在人口、资源等红利消失殆尽的经济升级之路上，互联网作为平台经济的新红利，正在改写着商业的历史，你准备好了吗？
在人口、资源等红利消失殆尽的经济升级之路上，互联网作为平台经济的新红利，正在改写着商业的历史。
淘宝——近1万亿的年交易额；腾讯——超10亿的注册用户；Facebook——9.55亿活跃用户……
2013年11月11日，拥有天猫和淘宝的阿里巴巴全天交易额达到350亿元，比去年的191亿元增长83%。
有媒体指出，这一数字是去年美国“网购星期一”121亿元交易额的近三倍。同时，按照今年10月份我国日均的社会消费品零售额为693亿元，阿里的350亿元也超过了这一日均规模的50%。
对于传统企业而言，这无疑是想都不敢想的天文数字。但它却真真实实地发生在互联网世界，发生在淘宝、腾讯、Facebook以及支付宝、京东等超级互联网平台上。当传统行业的企业家们还在执着于短兵相接的产品竞争、一骑绝尘的产业链竞争时，不知不觉中，一场规模空前的互联网平台大战已经展开。
平台经济的互联网潮流
抬眼望去，从苏宁和京东的平台大战，到腾讯、360等的开放平台之争，到阿里巴巴旗下的淘宝、天猫众平台的迅速崛起，再到越来越多细分领域垂直平台的涌现，无不凸显出一股强大的经济平台化潮流。
就其实质而言，平台就是市场。从人类进入商品经济时代，就出现一些商品交换市场，比如流动的集市，固定的农贸市场，乃至具有固定场所的商业中心。市场的特点是市场拥有者提供场所与服务，并收取租金和其它服务费；交易双方自由买卖。由于空间局限、交易手段原始，市场的参与人数和辐射半径都非常有限。
在互联网的冲击下，这一切都发生了巨变。地域垄断被打破，信息变得不再封闭，商业信息流动的速度、深度和广度都前所未有地得到提升。尤其是在互联网大潮创新者们的带动下，出现了一些杀手级的应用程序和互联网服务产品，聚集了包括供应商与消费者的海量用户，使得平台的现实价值和潜在价值达到前所未有的厚度。
平台经济挟互联网之力，跨越时空，超越交易人数的限制，将大量分散的供需信息汇集起来，形成史无前例的海量用户和海量交易的聚集。
于是，我们所熟知的B2B、C2C、B2C平台以及其他类型应用平台陆续出现，并迅速壮大，出现了诸如阿里巴巴、百度、腾讯、京东、苏宁、苹果、谷歌等互联网巨头。
在互联网平台时代，消费者成了宠儿。
企业正以独立的人格面对着下游用户、消费者，真正与消费者实现了零距离。而此前，企业与消费者之间的交互环节，为渠道商们所把控，它们只是渠道商货架商品的一个提供者。
而当互联网平台所带来的这种“独立人格和零距离”出现后，企业得以倾听顾客的声音，在顾客灵活而多变的需求带动下重新塑造自己的生产、营销、品牌、供应链等等。当企业成为活跃的需求满足者后，经济的发展将走向飞跃。当我们看到天猫商城上如雨后春笋般涌现的淘品牌们时，我们就会感受到这种脉搏的跳动。
在平台竞争阶段，企业的规模不再成为决定性因素，而取代以企业塑造生态系统以及多样化服务提供的能力。
企业平台的互联网化趋势
“不能成为平台，但可以利用好平台。”这是传统企业在互联网时代的新选择。平安掌门人马明哲用近乎朴素的两个词阐释了自己所理解的互联网模式：海量活跃用户和高频接触，简称海量、高频。按此逻辑，平安生长出了无数的触手，包括第三方支付平安付、垂直细分互联网平台(1号药网、平安好车、1号医网、入股1号店、陆金所、24财富)等领域的布局，最终形成对单一客户脸谱的全息数据描绘，继而推送个性化的金融产品。
从传统制造企业向互联网时代的服务型企业转型，海尔的突出表现为聚焦两大领域的创新引领：一是家电产品领域，不再简单地卖产品，而是智慧家居解决方案；二是渠道领域，聚焦于以交互平台和配送平台推进平台型商业生态网。
产品的创新归根结底，源自海尔在互联网时代整合全球研发平台，使组织迸发出源源不断的创新力。
以被誉为全球最安静的水晶洗衣机为例，研发的方向就是由用户确定的。研发人员通过互联网与200万用户进行互动，形成用户需求的大数据。由于是自主经营、自负盈亏，研发类经营体事先预算出了满足用户的这些需求后能实现的价值，然后开放地整合到了全球领先的技术、设备资源，达到了领先的静音和洗净效果。上市后，水晶洗衣机拉动海尔滚筒洗衣机市场份额迅速上升到第一，增速是行业的4倍。
在渠道创新方面，海尔以用户最佳体验为中心，提出“七定”：“定单、定人、定车、定线、定点、定时、定户”的全流程物流服务标准，实现按约送达、送装同步、一次就好的全流程用户服务最佳体验。该标准的提出，解决了用户及电商平台在互联网时代遭遇的“送不到”、“晚到货”、“多次上门”等“最后一公里物流”的瓶颈。
作为中国手机市场后来者的小米，根据移动互联网的特点在产品定位、设计、营销、企业发展上进行了创新和突破。
在产品定位上，小米锁定移动互联网时代最为活跃的群体——“发烧友”。借助移动互联网形成的开放模式，小米不仅能够充分把握用户需求，还可以聚集用户、工程师、产品经理的集体智慧，发挥群策群力的效果。在营销模式的创新上，小米将互联网作为销售主渠道，70%的销售在小米网上实现，并结合“饥饿营销”等策略，实现了诸多营销奇迹。例如，今年8月红米的第一轮预售中，高达745万名用户争抢10万部手机。与传统封闭式或半封闭式的产品开发相比，小米的创新值得肯定
互联网平台的竞争法则
在一份《中国十大成功商业模式》的调查报告中，位居前列的分别是腾讯、阿里巴巴、百度、携程、苏宁……这些成功的商业模式特点各一，却又惊人的一致。这些公司无一例外的都是平台型企业。在过去的一二十年中，它们以令人咋舌的速度横扫互联网及传统产业，形成极具统治力和强大盈利能力的商业模式。可以说，平台思维正在带来全球企业的一场战略革命。
那么，在这个平台时代，有着怎样的生存和竞争法则?
赢家通吃在商业界，流传着这样一句戏言：互联网上，百度实现了人与信息的赢家通吃，腾讯实现了人与人的赢家通吃，阿里巴巴实现了人与商品的赢家通吃……
如果平台企业在初创期能迅速锁定用户，就能在行业竞争中占据起步优势。
而正是“赢家通吃”让很多企业在行业中处于霸权地位：微软曾占据PC操作系统95%的市场占有率，起点中文网占在线出版行业的71%，淘宝占在线购物的70%，携程网占在线旅游行业的50%，前程无忧占网络人才招聘的30%……
更为可怕的是，这些平台型企业在成长过程中都有一个临界点：成立之初，由于用户数量少，平台并无威力，一旦用户规模超过临界容量，就会呈现出惊人的扩张速度。并且，随着客户数量的增长，它的边际成本越低——越扩张越省钱。所以我们看到，淘宝、Facebook等平台型企业会对用户数量永不满足。
用户之争平台之争都是基于对用户的争夺。有网友建议京东把自己的广告语改一改：“网购上京东，省钱又放心”，显然把自己当成一个特殊物种，应该改为“购物上京东”。
一字之差，体现出的却是平台思维的竞争核心——“圈人”。
在基于用户数量这一核心资产之上，平台型企业可以不断地创造新商业模式，颠覆现存的成熟商业模式，同时不断袭击各种相邻产业——甚至是毫不相关的产业，并且以极快的速度和方式迅猛扩张、变化。
拿腾讯来说，由于具备互联网“免费”和便捷的基因，出生不到两年的微信不仅对短信、彩信形成替代效应，而且分流了手机的传统语音业务。以至于中国移动董事长奚国华表示，“三家电信运营商之间的竞争，仅仅是量的变化；而来自互联网的竞争，有可能引起质的变化。”
开放共赢古往今来，企业从来都是利用信息不对称赚得额外利润。但在互联网平台中，开放共赢是首要属性。
如今的淘宝在基础设施功能的建构中已经体现出开放共赢的格局，平台使用者的概念已经不仅限于买家和卖家，在其中消费者、零售商家、增值服务商、物流商、电子支付供应商、商品供应商、品牌持有者和自由职业者都能找到自己的商业价值，有容乃大才组成了一个丰富的商业生态系统。
淘宝在平台发展中所恪守的一条原则是只提供基础设施，不是什么都自己做。淘宝的决策者所考虑的是，淘宝不可能什么都做好，如果全都自己做，最后只能做成二三流的服务水准，平台也不能成为一流的平台，其结果是寸草不生。只有开放给由竞争而胜出的一流服务公司，让用户用脚投票，才能形成平台的标杆效应。
互联网时代的平台竞争大战已经打响，目前，我国的传统产业正面临着产业结构调整和升级的时机，调整商业模式转型为互联网型平台企业（或从互联网平台中获益的企业）将是不可或缺的选择之一，众多企业已经热情拥抱互联网平台红利期，你准备好了吗？